PdMがいない組織で、誰が「何を作るか」を決めるのか？

PdMがいない組織は、何に困るのか？

PdM（プロダクトマネージャー）がいない組織がいちばん困るのは、「何を作るか」を決める人がはっきりいないことです。誰も決めないまま開発が走れば、作ったものが顧客に刺さらない。かといって現場のエンジニア一人ひとりが手探りで決めれば、判断がばらついて、プロダクト全体の一貫性が出ません。手は動いているのに、成果につながらない——この状態が、PdM不在の組織で起きていることです。

ここで多くの組織がつまずくのは、「決める人がいない」問題を「専任のPdMを採れば解決する」と考えてしまうことです。ですが、専任のプロダクトマネージャーを一人置くには、それだけの規模も予算も採用力も要ります。小さな組織では、その余裕がないまま「いないから決まらない」状態が続いてしまう。本当に必要なのは「PdMという肩書きの人」ではなく、「何を作るかを決める機能」そのものです。肩書きと機能を切り分けて考えると、道が見えてきます。

FDEは、PdMの代わりになれるのか？

なれます。実装しながら「何を作るか」を顧客と決めるFDEは、PdMの中核機能——What/Why（何を・なぜ作るか）の意思決定——をそのまま担うからです。PdMがいない組織で足りないのは「決める機能」でした。FDEは、その決める機能を、実装する本人の中に組み込みます。

左の分離型は、「何を作るか決める人」と「実装する人」が別々にいる形です。PdMが要件を決め、エンジニアに渡して作ってもらう。きれいに分業できているように見えますが、間には必ず引き継ぎが挟まり、そこで認識のズレや手戻りが生まれます。専任PdMを一人置けない組織が、無理に決める人と作る人を分けようとすると、このズレだけが残ります。一方、右のFDE統合型は、「何を作るか決める」と「実装する」が一人格に乗っています。決めた本人が作るので、引き継ぎそのものがありません。「作りながら、これは違うと気づいたら、その場で決め直す」が一人の中で完結する。これが、小さな組織でFDEが効く理由です。FDEとPdMの役割が重なる部分と分かれる部分は、FDEとPdMの違いで詳しく整理しています。

専任PdMと、FDEが担うPdM役割は何が違うのか？

「FDEがPdM役割を担う」といっても、専任PdMの仕事をまるごと肩代わりするわけではありません。両者は、決めるものの射程が違います。専任PdMは複数のチームやプロダクト全体を俯瞰し、ロードマップやGTM（市場投入）まで含めて中長期で「何を作るか」を設計します。FDEが決めるのは、目の前の顧客の現場で「次に何を作って成果を出すか」という近い射程です。そして、決めたものを自分で実装まで持っていきます。

表で並べると、専任PdMが「広く・俯瞰して・渡す」のに対し、FDEは「狭く・深く入って・自分で作り切る」とわかります。どちらが上ということではなく、立っている位置が違うのです。専任PdMを一人置けるだけの規模になる前の組織や、一社一社の現場に深く入る受託・SIerでは、後者の形のほうが噛み合います。両者の重なりと差分のさらに細かい整理は、FDEとPdMの違いをご覧ください。

小さな組織で、どう始めればいいのか？

始め方はシンプルです。専任のPdMを新しく採るのではなく、いまいるエンジニアが「何を作るか」に、1案件から踏み込む。これだけです。組織全体をいきなり変える必要も、誰かを大きく異動させる必要もありません。

具体的には、次の案件で一人だけ、要件が固まる前の打ち合わせに同席させてみる。「言われた通りに作る」前の、「本当は何を作るべきか」を顧客と一緒に考える場に、実装する本人を置く。そこで小さく「決めて・作る」を一人格で回す経験を積めば、その人がそのまま、組織にとってのPdM機能になっていきます。土台になるのは、いまある実装力です。そこに「何を作るか顧客と決める力」を足していく——その進め方はFDE組織の立ち上げ方に、必要なスキルの中身はFDEに必要なスキルにまとめています。

PdMとエンジニアを分けられない規模の組織こそ、両方を一人格に統合したFDEが効く。役割を分けないことが、小さな組織の強みになる。